تست نوآوری سازمانی- مدرسه
فرهنگی
ساختاری
منابع انسانی
بعد فرهنگی (فرهنگ نوآوری و نگرش به تغییر) سطح متوسط
در سطح متوسط، فرهنگ مدرسه ترکیبی از عناصر سنتی و نوگرا است. در ظاهر، مدرسه به نوآوری علاقه نشان میدهد اما هنوز مقاومتهایی در برابر تغییر وجود دارد. بعضی معلمان ایدههای جدید مطرح میکنند ولی ممکن است حمایت کافی دریافت نکنند.
شکست در طرحها پذیرفته میشود اما همچنان نگرانیهایی از قضاوت یا پیامدهای منفی وجود دارد. فضای گفتوگو و تبادل نظر در حال رشد است اما هنوز همه افراد احساس نمیکنند که صدایشان شنیده میشود. این سطح معمولاً نشاندهندهی مرحلهی گذار فرهنگی است؛ یعنی مدرسه در مسیر نوآور شدن قرار گرفته اما هنوز باورها و ارزشهای سنتی مانع از شکوفایی کامل آن هستند.
ویژگیها:
ارزشهای سازمانی تا حدودی شناخته شدهاند:
- کارکنان از مأموریت و ارزشهای اصلی سازمان آگاهاند، اما هنوز این ارزشها به رفتار روزمره و تصمیمات کاری تبدیل نشدهاند. شعارها و اهداف کلان بر در و دیوار نصب شده، ولی نهادینه شدن آنها در سطح عمل نیاز به زمان و پیگیری دارد.
- به عنوان مثال، ممکن است در جلسات از «نوآوری و همکاری» سخن گفته شود، اما در عمل تصمیمات هنوز فردی و از بالا به پایین باشند.
تمایل به تغییر وجود دارد، اما هنوز مقاومتهایی دیده میشود:
- بخشی از کارکنان (بهویژه نیروهای جوانتر) مشتاق تغییر و یادگیریاند، اما بخش دیگر (معمولاً نیروهای با سابقه یا مدیران قدیمیتر) از تغییر هراس دارند. این دوگانگی باعث میشود تغییرات به کندی و با اصطکاک انجام شود.
برخی بخشها آیندهنگر و خلاق هستند، برخی دیگر نه:
- فرهنگ سازمان در همهی قسمتها یکسان نیست. مثلاً واحد آموزش یا فناوری ممکن است بسیار نوگرا و خلاق عمل کند، اما بخشهای اداری یا مالی هنوز در چارچوب سنتی باقی ماندهاند. این ناهمگونی میتواند مانع هماهنگی در اجرای استراتژیها شود.
فرهنگ مشارکتی در حال شکلگیری است:
- جلسات گفتگو، تبادل نظر و کار تیمی بیشتر از گذشته دیده میشود. با این حال، هنوز همهی افراد در این روند مشارکت ندارند و برخی از ترس قضاوت یا نادیده گرفته شدن، سکوت میکنند. سازمان در حال یادگیری کار گروهی است.
سازمان در حال گذار از حالت سنتی به مدرن است:
- سیستمهای مدیریتی، روشهای ارزیابی و نگرشها به تدریج در حال تغییر هستند. سازمان دیگر کاملاً بسته و سلسلهمراتبی نیست، اما هنوز به بلوغ فرهنگی کامل نرسیده است. نوعی «تردید سازمانی» میان حفظ گذشته و رفتن به سوی آینده وجود دارد.
مزایا
انعطافپذیری تدریجی در برابر تغییر:
- سازمان بهصورت تدریجی یاد میگیرد با تحولات محیطی سازگار شود. اگر تغییرات به درستی هدایت شوند، کارکنان آمادگی پذیرش بیشتری پیدا میکنند و مقاومتها کاهش مییابد.
آمادگی نسبی برای اجرای برنامههای نو:
- زمینه برای اجرای پروژههای نوآورانه فراهم است، بهشرطی که آموزش و انگیزه کافی وجود داشته باشد. کارکنان اگر بدانند هدف و فایدهی تغییر چیست، معمولاً همکاری میکنند.
فضای گفتوگو و تبادل ایدهها وجود دارد:
- بر خلاف سطح پایین، در این سطح گفتوگو و تعامل فکری میان همکاران در حال رشد است. حتی اگر هنوز همه مشارکت نکنند، حداقل تمایل به شنیدن ایدهها افزایش یافته است. این یک نشانهی مثبت از پویایی فرهنگی است.
حساسیت نسبت به فرهنگ سازمانی:
- در این مرحله، مدیران و کارکنان شروع کردهاند به توجه به فرهنگ سازمانی و رفتارهای جمعی. این خودآگاهی فرهنگی یکی از مهمترین گامها برای رسیدن به سطح بالا است.
معایب:
دوگانگی فرهنگی بین کارکنان قدیمی و جدید:
- کارکنان باسابقه به روشهای سنتی خو گرفتهاند، در حالیکه نیروهای تازهوارد انتظار فرهنگ بازتر و نوآورانهتری دارند. این شکاف نسلی گاهی منجر به تعارض، سوءتفاهم و حتی دلسردی در تیمها میشود.
عدم ثبات در ارزشهای رفتاری:
- چون هنوز ارزشهای فرهنگی در رفتارها نهادینه نشده، ممکن است امروز یک تصمیم بر پایه مشارکت گرفته شود و فردا به شکل دستوری. این بیثباتی فرهنگی باعث سردرگمی کارکنان در تشخیص «رفتار درست» میشود.
گاهی تصمیمات متناقض از سطوح مختلف سازمان صادر میشود:
- نبود انسجام فرهنگی باعث میشود تصمیمات بخشها یا مدیران میانی با هم هماهنگ نباشند. به عنوان مثال، مدیر ارشد شعار نوآوری بدهد اما مدیران میانی اجازهی اجرای ایدهها را ندهند. این تضاد، انگیزهی کارکنان را کاهش میدهد.
ریسک خستگی از تغییرات نیمهکاره:
- اگر تغییرات فرهنگی آغاز شوند ولی به نتیجه نرسند، کارکنان احساس میکنند تلاششان بیثمر بوده است و نسبت به تغییر بدبین میشوند.
نوآوری سازمانی- مدرسه بعد ساختاری سطح متوسط
در سطح متوسط، ساختار مدرسه تا حدی در حال انعطافپذیر شدن است. برخی تصمیمها به سطوح پایینتر واگذار میشود و مدیران تمایل دارند گاهی از نظرات معلمان بهره ببرند.
مقررات هنوز وجود دارد اما بهصورت هوشمندانهتری اعمال میشود. جلسات مشارکتی و تصمیمگیریهای گروهی شکل میگیرند، هرچند هنوز تصمیم نهایی اغلب توسط مدیر گرفته میشود. این سطح نشاندهندهی یک سازمان در حال یادگیری است که میکوشد بین نظم و نوآوری تعادل برقرار کند.
چنین ساختاری، زمینه برای خلاقیت وجود دارد، اما برای تبدیل شدن به محیطی کاملاً پویا، هنوز نیاز به تفویض اختیار و اعتماد بیشتر به کارکنان است.
ویژگیها
1. ترکیبی از ساختار رسمی و غیررسمی
- در این مرحله، سازمان همزمان از قوانین رسمی و روابط غیررسمی برای پیشبرد امور استفاده میکند.
- دستورالعملها و آییننامهها وجود دارند، اما در بسیاری از مواقع تصمیمات از طریق ارتباطات فردی یا جلسات غیررسمی گرفته میشوند.
- شبکههای ارتباطی غیررسمی (مثلاً دوستیها یا گروههای واتساپی کاری) تأثیر زیادی بر تصمیمات دارند.
- مثال: مدیر ممکن است برای تسریع یک پروژه بهجای طی مسیر اداری، مستقیماً با مسئول مربوطه هماهنگ کند. این کار گاهی مثبت است (افزایش سرعت)، اما اگر زیاد شود، میتواند نظم رسمی را تضعیف کند.
2. برخی تصمیمات به سطوح پایینتر واگذار شدهاند
- در این سطح، مدیران ارشد بخشی از اختیارات خود را به مدیران میانی یا حتی کارشناسان میسپارند.
- معلمان یا کارکنان اختیار دارند درباره روش اجرای وظایف خود تصمیم بگیرند.
- تفویض اختیار هنوز کامل نیست و برخی مدیران نسبت به آن محتاطاند.
- کارکنان احساس استقلال بیشتری دارند، اما هنوز مرزهای اختیارات مشخص نیست.
- مثال: در یک مدرسه، ممکن است معلمان بتوانند درباره شیوه تدریس یا نوع پروژههای دانشآموزی تصمیم بگیرند، اما درباره بودجه یا برنامه سالانه همچنان نظر مدیر نهایی است.
3. فرایندهای مدیریتی در حال استانداردسازی هستند
- فرآیندهای کاری و تصمیمگیری بهتدریج در قالب دستورالعملها و فرمها در حال رسمیشدناند.
- سازمان در تلاش است برای هر فعالیت، یک فرآیند مشخص تدوین کند.
- هنوز برخی فرآیندها مبهم یا ناقص هستند و نیاز به اصلاح دارند.
- هدف این استانداردسازی، کاهش وابستگی به افراد و افزایش ثبات ساختاری است.
- مثال: برای برگزاری جلسات یا ثبت ایدههای نو، فرمها یا سامانههایی طراحی شدهاند، اما هنوز همه کارکنان از آنها استفاده نمیکنند یا روش استفاده یکسان نیست.
4. شفافیت نسبی در نقشها وجود دارد
- در مقایسه با سطح پایین، مرز وظایف روشنتر شده است. کارکنان میدانند چه مسئولیتهایی دارند، ولی گاهی در تداخل وظایف گرفتار میشوند.
- در برخی موقعیتها هنوز مشخص نیست چه کسی تصمیم نهایی را میگیرد.
- مدیران در حال بازتعریف نقشها و تفویض مسئولیتهای دقیقتر هستند.
- مثال: مسئول آموزش میداند باید روی کیفیت تدریس نظارت کند، اما هنوز نمیداند مرز وظایفش با معاون اجرایی دقیقاً کجاست.
5. هماهنگی بین واحدها در حال بهبود است
- واحدهای مختلف شروع کردهاند به تبادل اطلاعات و همکاریهای بینبخشی.
- ارتباط بین مدیران بخشها بهتر شده و تصمیمات مشترک افزایش یافته است.
- هنوز چالشهایی در هماهنگی کامل وجود دارد (مثلاً تأخیر در اطلاعرسانی یا تضاد منافع).
- این هماهنگی به کمک فناوریهای ارتباطی یا جلسات منظم تقویت میشود.
- مثال: بخش آموزش و فناوری اطلاعات برای طراحی پلتفرم آموزش مجازی همکاری میکنند، اما هماهنگی کامل در زمانبندی و منابع هنوز شکل نگرفته است.
مزایا
1. تعادل نسبی بین کنترل و آزادی عمل
- در این سطح، سازمان توانسته بین «نظم و خلاقیت» تعادل برقرار کند.
- مدیران هم نظارت دارند و هم تا حدی به کارکنان آزادی میدهند.
- این تعادل باعث افزایش رضایت کارکنان و کاهش مقاومت در برابر تغییر میشود.
- مثال: مدیر مدرسه چارچوبی برای فعالیتها مشخص میکند، اما اجازه میدهد معلمان درون آن چارچوب روش خود را انتخاب کنند.
2. انعطافپذیری متوسط
- سازمان میتواند تا حدی با تغییرات محیطی سازگار شود، بدون آنکه دچار بینظمی شود.
- اگر محیط تغییر کند، ساختار قابلیت اصلاح دارد.
- در شرایط بحران یا تغییر ناگهانی، سازمان هنوز کمی کند عمل میکند، اما دچار فلج تصمیمگیری نمیشود.
- مثال: هنگام تغییر ناگهانی برنامه آموزشی یا فناوری، سازمان میتواند خود را با آن تطبیق دهد، ولی نیاز به زمان و هماهنگی بیشتری دارد.
3. قابلیت رشد و اصلاح ساختاری
- در این سطح، سازمان آماده یادگیری از خطاهای خود است. مدیران تمایل دارند بازخورد دریافت کنند و ساختار را بهبود دهند.
- فرهنگ یادگیری سازمانی در حال شکلگیری است.
- مثال: اگر فرآیند خاصی ناکارآمد باشد، مدیران بهجای سرزنش کارکنان، به فکر اصلاح ساختار یا تعریف روش بهتر میافتند.
معایب
1. گاهی تداخل نقشها و وظایف
- به دلیل گذار از ساختار سنتی به ساختار نو، گاهی مرز وظایف دقیق نیست.
- کارکنان ممکن است احساس کنند کارشان با دیگری همپوشانی دارد.
- این وضعیت میتواند منجر به تنش یا سردرگمی شود.
- مثال: دو معاون ممکن است هر دو خود را مسئول هماهنگی با والدین بدانند و در تصمیمات تداخل کنند.
2. نبود نظام ارزیابی عملکرد ساختاری منسجم
- سازمان هنوز معیارهای مشخصی برای ارزیابی کارآمدی ساختار خود ندارد.
- عملکرد بیشتر بر اساس خروجیهای فردی سنجیده میشود تا ساختاری.
- این امر مانع شناسایی گلوگاهها و ناکارآمدیها در سطح کلان میشود.
- مثال: اگر یک پروژه با تأخیر اجرا شود، مشخص نیست اشکال از فرایند است، از فرد، یا از ساختار ارتباطی.
3. تأخیر در تصمیمات به دلیل ابهام در اختیارات
- چون هنوز حدود اختیارات کاملاً روشن نشده، تصمیمات گاهی به تأخیر میافتند.
- مدیران میانی ممکن است منتظر تأیید مدیر ارشد بمانند.
- از سوی دیگر، مدیران ارشد ممکن است انتظار داشته باشند تصمیم در سطح پایین گرفته شود.
- مثال: طرحی آماده اجراست، اما همه منتظرند ببینند «چه کسی باید امضا کند» و همین باعث توقف میشود.
بعد منابع انسانی (حمایت، ارتباط، آموزش و انگیزش) سطح متوسط
در سطح متوسط، ارتباط بین مدیر و کارکنان نسبتاً خوب است و مدیریت تا حدی به توسعه حرفهای معلمان اهمیت میدهد.
دورههای آموزشی برگزار میشود، اما ممکن است استمرار یا کارایی کافی نداشته باشد. کارکنان تا حدودی در تصمیمها مشارکت میکنند و پیشنهادها گاهبهگاه مورد توجه قرار میگیرند. مدیران تلاش میکنند محیطی حمایتیتر بسازند، اما هنوز برخی رفتارهای کنترلگرایانه وجود دارد. در این سطح، پایههای اولیه فرهنگ اعتماد، یادگیری و رشد در حال شکلگیری است.
ویژگیها:
کارکنان تا حدی با اهداف استراتژیک آشنا هستند:
- بسیاری از کارکنان میدانند سازمان به چه سمت و سویی حرکت میکند، اما این درک هنوز بهصورت عمیق و یکپارچه در تمام سطوح وجود ندارد. برخی واحدها ممکن است همسو با اهداف کلان عمل کنند، اما در برخی دیگر هنوز ارتباط بین مأموریت سازمان و وظایف روزمره شفاف نیست.
تعهد سازمانی در حال رشد است:
- کارکنان نسبت به سازمان خود احساس تعلق دارند، اما این احساس هنوز به ثبات نرسیده است. در صورت وجود حمایت مدیریتی و فرصتهای رشد، این تعهد میتواند تقویت شود؛ در غیر این صورت احتمال افت انگیزه نیز وجود دارد.
تمایل به مشارکت در تصمیمات وجود دارد:
- کارکنان علاقهمندند صدای آنها شنیده شود و در تصمیمگیریها نقشی داشته باشند، اما سیستمهای رسمی برای مشارکت مؤثر هنوز کامل نشده است. جلسات مشارکتی گاه انجام میشود اما خروجی مشخصی ندارد.
نظام آموزش و ارزیابی عملکرد در حال توسعه است:
- سازمان به اهمیت آموزش و ارزیابی پی برده، اما هنوز ساختار منسجمی برای آن وجود ندارد. برخی واحدها برنامههای آموزشی منظم دارند و برخی دیگر بهصورت پراکنده عمل میکنند. ارزیابی عملکرد نیز بیشتر کمی است تا کیفی.
مزایا
انعطافپذیری و انگیزه نسبی:
- کارکنان در برابر تغییرات مقاومت کمتری نشان میدهند و تمایل به یادگیری و سازگاری دارند. انگیزه در سطح قابلقبولی وجود دارد، اگرچه ممکن است در مواقع فشار یا عدم شفافیت اهداف، کاهش یابد.
زمینه برای رشد استعدادها فراهم است:
- سازمان فرصتهای رشد را بهصورت محدود ایجاد کرده است؛ مثلاً با برگزاری دورههای آموزشی یا واگذاری پروژههای جدید. این شرایط میتواند به کشف استعدادهای نهفته در کارکنان منجر شود.
بهبود ارتباطات سازمانی:
- روابط بین مدیران و کارکنان نسبتاً بازتر شده است. گفتوگوهای غیررسمی و تعاملات بینواحدی افزایش یافته و نوعی شفافیت تدریجی در جریان اطلاعات در حال شکلگیری است.
معایب
تفاوت بین کارکنان در سطح تعهد و درک اهداف:
- برخی از کارکنان بسیار متعهد و هدفمحور هستند، در حالی که دیگران هنوز نگاه صرفاً وظیفهگرا دارند. این شکاف باعث میشود همکاری تیمی و همافزایی کاهش یابد و بعضی پروژهها از همراستایی خارج شوند.
ضعف در پاداشدهی منصفانه:
- نظام پاداش ممکن است شفاف یا عادلانه نباشد. کارکنانی که عملکرد خوبی دارند گاه تفاوت محسوسی با سایرین در پاداش نمیبینند، که این موضوع انگیزه درونی را کاهش میدهد و حس رقابت سالم را تضعیف میکند.
نبود فرهنگ بازخورد مؤثر:
- ارتباط دوسویه بین مدیر و کارمند هنوز جا نیفتاده است. مدیران معمولاً بازخورد را فقط هنگام ارزیابی رسمی ارائه میدهند، درحالیکه بازخورد مستمر و سازنده میتواند به رشد حرفهای و بهبود عملکرد منجر شود.